UKRU

Бизнес-публикации

26 ноября

Четыре шага для роста продаж


Отдел продаж - ключевое подразделение компании. Это локомотив, который ведет ее вперед, обеспечивая ее финансовые показатели. Вопросы повышения эффективности работы этого подразделения часто - одно из самых горячих для руководителя бизнеса. Юлия Бойко, старший бизнес тренер компании BogushTime, поделилась проверенными решениями.

Чотири кроки для зростання продажів


Для того чтобы понять, как помочь отделу продаж продавать больше, следует разобраться в том, что влияет непосредственно на эффективность этого подразделения.

1. Цели


Люди, которые не осознают цели, превращаются в роботов, механически выполняющих свои задачи. Для того чтобы у сотрудников было желание стремиться к выполнению планов, они должны понимать, зачем эти планы нужны вообще. То есть почему в этом месяце нужно сделать продажи на 1 млн грн, например, а не на 50 000 грн.

Сотрудники должны понимать, какие глобальные цели есть у компании и как достижение конкретных заданных результатов ведет к этим целям. Для чего все это нужно компании, людям и миру в целом. Поэтому задача любого руководителя – транслировать цели компании своим сотрудникам.

Для того чтобы вовлечь сотрудников, важно не просто доносить до них готовые цели, сформированные «где-то наверху». Но и давать возможность участвовать в процессе их формирования, вносить свою лепту. Когда человек осознает, что его точка зрения учитывается, его рекомендации внедряются – он чувствует себя частью команды, а не просто безымянным винтиком в большом механизме. Этого можно достигать несколькими способами. Например, приглашать на стратегические сессии по постановке и корректировке целей не только руководителей, но и ключевых сотрудников компании. Или же организовать дополнительную работу с целями в подразделении, на которых руководитель отдела проводит мозговой штурм среди сотрудников для определения наилучших путей достижения необходимого результата.

Также очень важно, чтобы цели компании были вплетены в личные цели сотрудников, соотносились с их системами ценностей. Как этого достичь? Нужно знать интересы и приоритеты в жизни своих сотрудников. Руководитель должен общаться с людьми не только по поводу рабочих задач, но и на личные темы. В курилке или на выездных мероприятиях, на корпоративах люди охотно делятся тем, что для них близко и важно. Чего сотрудник хочет в семье? Как ему интересно развиваться? Возможно, человек хочет купить квартиру, обеспечить образование ребенку, поехать с семьей в путешествие. Зная об этих интересах, руководитель может показать своему сотруднику, как, достигнув целей компании, он может помочь себе достичь своих личных целей.

Часто руководители недооценивают этот момент, говорят: «Ну, я же показал, сколько он заработает, выполнив план». Но деньги далеко не всегда дают истинную мотивацию. Важно показать, как именно эти заработанные деньги помогут сотруднику воплотить свои желания из других сфер жизни. Для кого-то важным поощрением может стать новый компьютер, который компания сможет приобрести для него, достигнув определенных финансовых показателей. Кому-то более важна возможность профессионального развития, обучения и роста. Кому-то важно через деятельность компании воплощать свою личную миссию и цели. Взаимодействуйте с сотрудниками через цели, которые у них есть, и вы поможете им найти надежную мотивацию для того, чтобы достичь нужных компании результатов.

2. Управление на основе статистик


Еженедельный подсчет результатов, которые производит каждый сотрудник, позволяет отслеживать изменения и оперативно реагировать на них. Удобнее всего работать со статистиками с помощью графиков, на которых наглядно можно определить процессы падения или роста еженедельных показателей. При наличии таких графиков вы можете анализировать причины изменений во взаимосвязи с недельными планами и отчетами. Можете определить успешные действия, которые привели к росту, или, наоборот, те, которые вызвали провалы статистик. Выявив причину, вы сможете разработать точные действия, которые быстро исправят ситуацию.

Статистики позволяют оценивать причины изменений объективно, исходя из конкретных результатов работы каждого сотрудника, а не полагаясь на заявления продавцов о том, что «продажи сейчас низкие, потому что не сезон». Если вы видите, что «не сезон» только у каких-то конкретных сотрудников, а у других – показатели в росте, это позволяет выявить то, что помогает достичь им успеха и экстраполировать эти инструменты в работу их менее успешных товарищей. И в результате - повысить их эффективность и эффективность команды в целом.

3. Отсутствие незавершенных процессов


Продавцы много общаются с клиентами и часто получают от них ответы: «Давайте поговорим позже», «Перезвоните мне в другое время» и т.д. Далеко не каждый разговор приходит к завершению: встрече, продаже или отказу. Продавец движется дальше по плану, выполняет новые звонки, а за плечами накапливается огромный ворох незакрытых вопросов. И каждый из этих вопросов отнимает свою единицу внимания, а соответственно – и энергии. Если в день сотрудник выполняет по 30-40 звонков и на половину из них получает ответы «Я вам перезвоню» и т.п., это рассеивает огромное количество энергии. И в результате сотрудник теряет свою эффективность.

Поэтому очень важно завершать все начатые циклы. Закрывать подобные вопросы помогают CRM-системы – инструмент, который позволяет зафиксировать резюме каждого разговора, создать задачу повторного звонка четко по согласованному с клиентом времени и получить напоминание об этом в нужный момент. Если компания небольшая и внедрить такую систему нет возможности, подойдут любые инструменты, позволяющие фиксировать необходимую информацию для дальнейшей работы с ней: таблицы в Excel, планировщики и т.д.

Старайтесь завершать заведомо бесперспективные циклы. Вместо того чтобы долгое время тянуть неопределившегося клиента, проще признать, что сейчас это не ваш клиент, предложить ему свою помощь, когда он почувствует, что готов совершить покупку, закрыть таким образом этот цикл и сохранить единицу внимания для более перспективных задач.

4. Планы, заточенные на результат


Рабочий план, представляющий собой перечень действий, не вызовет позитивного отклика у вашего сотрудника. В безликом списке дел теряется смысл. Поэтому важно, чтобы планируемые задачи были подкреплены планируемыми результатами, к которым должно привести их выполнение. Например, в недельном плане у сотрудника 50 звонков. А каким должен быть результат этих звонков? Ведь звонки не являются целью. Целью являются, например, продажи на 100 000 грн. Или в плане - 5 встреч. Каким должен быть результат этих встреч? Вероятнее всего – подписание контрактов. 15 писем – для чего эти письма? Т.е. звонки, встречи, письма существуют в плане не ради самих этих действий, а ради результатов – продаж и вполне конкретных денег, которые они принесут. При таком подходе действия перестают восприниматься как рутина и обретают смысл. Особенно глубокий, если эти результаты привязаны к целям подразделения, компании и личным целям самого продавца.

Задавайте своим сотрудникам ориентиры движения к целям, выстраивайте взаимосвязи между личными и деловыми сферами, полагайтесь на объективность статистик в принятии управленческих решений – и вы обеспечите наилучшие условия для роста показателей деятельности вашего отдела продаж.