UKRU

Бизнес-публикации

4 ноября 2015

Некомпетентность менеджеров.


В сложных рыночных условиях турбулентности особенно опасно доверить руководить своей компанией некомпетентному менеджеру. По каким признакам владелец может понять, что наемный менеджер не является профессионалом? Какие ошибки человека на руководящей позиции особенно губительны для компании? Два эксперта рассказали нам о своей позиции по этому вопросу.
Цитата: «Производительность команды значительно снижается или повышается во время отсутствия руководителя – эти две крайности губительны для бизнеса». Наталия Павлова

Сотрудники под надзором

Наталия Павлова, основатель Студии развития руководителей SmartTime, консультант по управлению, тренер, коуч, фасилитатор, выделяет 4 вида маркеров некомпетентности руководителей и менеджеров.

Маркеры результата

1) Главное задание и результат работы управленца – это результат каждого его сотрудника и команды в целом. «Производят ли люди, команда тот полезный продукт, ради которого компания их наняла, и как сделать так, чтобы они производили как можно чаще, больше, эффективнее?» – вот основной фокус внимания руководителя. И если сотрудники под руководством отдельно взятого управленца не показывают запланированных (нужных) результатов, если команда системно не выполняет поставленные перед ней задания, это сигнализирует о низком уровне компетентности руководителя.

Производительность команды значительно снижается или повышается во время отсутствия руководителя – эти две крайности губительны для бизнеса, они сигнализируют о ручном режиме управления или о том, что руководитель мешает своей команде.

2) Еще один маркер-результат – уровень текучести персонала. Ведь мы помним фразу «Люди уходят не из компании, люди уходят от людей». Задание руководителя – показывать возможности, стимулировать работать именно в этой компании.

Маркеры поведения, действий

1) Работники допускают частые ошибки. Если сотрудник больше 3 месяцев (это приблизительное время испытательного срока, нужное для того, чтобы руководитель или HR-службы «вложили» все необходимое для того, чтобы сотрудник безошибочно, с первого раза автономно выполнял свою работу) проработал на своей должности, однако более 50% его функционала выполняется с ошибками, не автономно, с необходимостью корректировать, переделывать, – это сильнейший маркер некомпетентности руководителя. Это свидетельствует о том, что руководитель неправильно подобрал людей в команду, некачественно их научил, некорректно ставит задачи и планы, не занимается своевременным контролем, коррекцией и учебой.

2) Сотрудники часто просят повышения оплаты, шантажируют увольнением, оказывают сопротивление переменам и нововведениям. Конечно же, если оплата в вашей компании на рыночном уровне.

3) Сотрудники «ходят» решать свои вопросы через голову своего руководителя. Этот факт поведения свидетельствует о низком доверии и моральном авторитете руководителя, а именно доверие и авторитет позволяют достигать максимальных результатов и получать лучший результат и стойкость на рынке.

Маркеры знаний, пониманий

Сотрудники не в состоянии объяснить свои функциональные задания, чем занимается их подразделение, не понимают свою систему мотивации, распределение ролей и ответственности, в моменты перемен не понимают, для чего и почему вводятся те или другие изменения. Этот маркер свидетельствует о низком уровне коммуникации руководитель – команда, который является важнейшей компетенцией руководителя.

Маркеры эмоций

Команда открыто проявляет негативные эмоции по отношению к руководителю или позитивные эмоции заметно меняются на негативные во время работы с руководителем либо при его присутствии. Люди могут чувствовать страх, раздражение, апатию, гнев, и это достаточно легко наблюдать во время взаимодействия команды с руководителем. Убедитесь, что эти состояния не связаны с другими причинами в компании или вне ее (например, изменения в глобальной системе мотивации, сокращения или моменты политических кризисов в стране).

Цитата: «Менеджеру постоянно нужно развивать в себе реакцию на перемены, оперативную и конструктивную». Наталия Романенко

Менеджер под прицелом

Наталия Романенко, организационный коуч, президент Европейской федерации коучей, Украина, наблюдает такие ошибки некомпетентных менеджеров.

1) Некорректная обратная связь с подчиненными

Практически любая проблема в команде – это нарушение коммуникации руководитель – подчиненный. И в первую очередь это видно по качеству и количеству предоставленной обратной связи.

Маркером некомпетентности будет то, что обратная связь от руководителя сводится преимущественно к обсуждению негативных результатов в деятельности, критике и директивным указаниям на каждом шагу.

В результате:

a) происходит снижение инициативности персонала;

b) подчиненные демотивуються, если не видят заинтересованности в решении их личных задач и целей. Работники последовательно проходят несколько этапов: растерянность, удивление, саботаж, разочарование и т. д. – это классическая цепочка демотивации, выявить и нейтрализовать которую можно лишь будучи включенным в интересы и цели своих подчиненных;

c) те, кому дают лишь критическую обратную связь, не учатся на своих ошибках.
Соответственно, подчиненные как не видели, так и не видят ресурсов, внутренних или внешних, которыми они обладают. Нет веры в себя и свои силы, нет понимания, что задание можно решить. И они повторяют одни и те же ошибки бесконечно.

Менеджеры объясняют свое неумение предоставлять качественную обратную связь нехваткой времени. И это демонстрирует некомпетентность, приводит к напряженному ритму их собственной работы. Ведь если нет времени рассказать или показать, как нужно, в чем ошибка и с помощью чего можно делать по-другому, то будешь делать это сам.

2) Информационный вакуум

Если руководители не умеют получать обратную связь относительно своей работы, то живут в полной уверенности, что работают и руководят правильно. Такое однобокое видение своей работы приводит, конечно, к снижению результатов или застою. Знания и навыки устаревают, управленческий стиль не корректируется с учетом новых реалий бизнеса, подчиненные разочаровываются в менеджере как профессионале.

Страхи или нежелание получать обратную связь ограничивают руководителя. Чтобы перейти на новый уровень, необходимо систематически получать информацию о своей деятельности из разнообразных источников. И, получив, разбираться, что из сказанного имеет под собой основание и каким образом прорабатывать свои зоны роста.

3) Нежелание развиваться

«Кто и чему меня может научить? Я уже достиг всего, чего хотел, и теперь могу расслабиться», – такие слова можно услышать от менеджеров, которые достигли желаемого уровня на карьерной лестнице. Ежедневно жизнь несет нам новые вызовы, для решения которых нужны новые компетенции.

4) Шаблонная стратегия мотивации

При этом шаблоны могут быть трех видов:

a) «HR-менеджер разработает нам систему мотивации, это его функция». И каждый год HR-менеджеры фантазируют на тему, что же может повысить результативность отдела, в котором они не работают и тем более которым не руководят.

b) «Всех мотивирует то же самое, что и меня». Руководители не занимаются выяснением мотивационной сферы своих подчиненных, перенося свою картину мира на окружающих.

c) «Всех мотивируют деньги». Хороший менеджер знает, что деньги как мотиватор нужно использовать в комбинации с другими мотивами: признание, взаимоотношения, структурность, интересная и полезная работа, творчество, креативность и т. д.

5) Демотивирующий контроль

Контроль – одна из главных функций руководителя, которую нельзя делегировать. Однако наблюдение за подчиненными может быть неправильным по форме, частоте или содержанию. И тогда вместо роста результатов руководителем создается постоянный демотивирующий и стрессовый фактор для своей команды.

Подчиненных демотивирует:

- Тотальное присутствие руководителя. Подчиненному поставлена задача, у него есть все ресурсы, чтобы с ней справиться, но постоянные инструкции или проверки не позволяют выполнять свою работу.

- Слишком частые контолирующие меры или, наоборот, крайне редкие. Контроль предусматривает систему, когда людям понятно, каким образом и в какие сроки он проводится. Как только нарушается системность в ту или иную сторону, сразу возникает непонимание, сопротивление, саботаж.

- Отсутствие контроля как такового. Эта ошибка менеджера созвучна отсутствию обратной связи и приводит практически к тем же эффектам: снижение инициативности, заполнение рабочего времени несущественными заданиями, игнорирование распоряжений менеджера, обесценивание его позиции как лидера команды.

- Формат, в котором принимаются результаты деятельности или предоставляется обратная коммуникация. Здесь важно учитывать специфику задания и тип личности работника, деятельность которого вы контролируете. Правильно выбранный формат мер относительно контроля деятельности уже сам по себе является мотивирующим фактором.

Все перечисленные признаки некомпетентности менеджеров легко наблюдать и владельцу компании, и самому руководителю. Поняв, в чем заключается проблема руководителя, принимается решение: дать человеку возможность учиться и развиваться или его ошибки настолько системны, что лучше с ним распрощаться.