UKRU

Бізнес-публікації

20 вересня

Пережити кризу і вийти з неї сильнішим


Андрій Здесенко, президент корпорації «Біосфера», виніс унікальний досвід з низки криз останніх років. У періоди, коли сотні компаній зникали з ринків, його - тільки міцніла. Завдяки чому це відбувалося і які дії варто здійснити саме зараз, в період зростання, - він розповів учасникам SUP DAY FORUM 2018, на якому ми побували. Далі - з його слів.
«Компанія в кризу - як корабель у морі. На нього можуть чекати дві небезпеки: шторм і штиль. Потрібно навчитися будь-який вітер використовувати як попутний. Або хоча б цього попутного вітру дочекатися. Криза - це час, коли сильний стає сильнішим, а слабкий - уламками. Розвиток у цей період, як не дивно, є - але не стільки зростання в обсягах, скільки внутрішній розвиток: оптимізація процесів, підвищення операційної ефективності, інвестиції в бренд і людей. Я пропоную 10 правил, які допоможуть вам підготуватися до нових сюрпризів економіки, вистояти під час бурі і вийти переможцем».

Правило 1: зберігайте команду


Для розвитку в кризу потрібна сильна команда. А сильній команді потрібна довгострокова стратегія. Якщо в компанії зменшується зарплата, урізається мотивація, що властиво кризовому періоду, майбутнє не ясне і керівництво в паніці - це робить компанію нецікавою, і найефективніші, генеруючі прибуток люди її залишають. А це починає руйнування бізнесу. Коли криза мине, ніколи не економте на святах. Завжди відзначайте з командою закінчення криз, досягнення, влаштовуйте свої свята. Говоріть слова подяки, нагороджуйте кращих, мотивуйте їх - це ще більше згуртовує команду.

Правило 2: зміцнюйте віру в керівництво


Віра в компанію, в менеджмент компанії, в її цілі і філософію - це дороговказ, який дозволяє команді залишатися командою і вивести бізнес з будь-якої складної ситуації. Завдання лідера - виявляти спокій і підтримувати людей. Не істерити, розуміти, що робити, знати всю інформацію знизу - і працювати з величезними зусиллями. Довіряйте своїм людям, але жорстко контролюйте. Дисципліна в кризу особливо важлива. Підвищуйте ефективність, розвивайте компанію вглиб. Збирайте партнерів, клієнтів, корегуйте свою стратегію і рішення відповідно до їхніх порад і потреб. Криза - унікальна можливість для об'єднання і вироблення рішень.

Правило 3: зробіть фокус на основному бізнесі


Ми завжди концентрувалися на основному виді діяльності. Підприємця чекає велика кількість спокус, коли є гроші. Ігри з валютою, акціями, покупка нерухомості або землі, непрофільних, але дешевих бізнесів чи активів... Ми робимо губки, мочалки, пакети для сміття... Здавалося б, це такі банальні речі, а навколо стільки всього престижного та цікавого. Але ми ніколи не розфокусовувалися, ми завжди займалися власним бізнесом. І в 2008 році, коли сталася найжорстокіша і несподівана криза, завдяки цьому у нас не виявилося баласту, і ми витримали цю кризу. Якщо компанія обтяжена різнорідними доважками, управлінці втрачають фокус, намагаються врятувати все, латають діри і перерозподіляють кошти, пробоїни стають ширшими і зайвий вантаж в трюмі стає причиною аварії корабля.

Правило 4: створіть стабілізаційний фонд


Це стосується не лише банків. Ми не забираємо гроші з оперативної діяльності. Ми завжди сповідували правило: беззастережно підтримувати стабілізаційний фонд. Він становить близько 10-12% від щомісячного обороту, і це незнижувана планка. З нього ми робимо всі інвестиції в період зростання, це ресурс і для кредитування. У ризикові періоди такий фонд - це подушка безпеки, і вона нас не раз рятувала. Наприклад, у 2014 році був період, коли ми не могли платити за кордон, були серйозні обмеження. А за кордоном знаходяться наші підрозділи. У цій ситуації розрахуватися з працівниками та постачальниками допоміг якраз наш фонд. Кризи були і ще будуть. Ми пережили багато, і наразі підприємці починають розслаблятися і жити тільки в очікуванні кращого, очікуванні зростання. Це добре, але я всім раджу саме тепер, поки є така можливість, накачати «подушку». Якщо ви націлені на майбутнє - ви не повинні дозволити собі стати жертвою обставин. Бізнес - це ризик, але в жодному разі не авантюра. Завжди зважуйте свої сили.

Правило 5: чи не грайтеся з якістю


Не намагайтеся в кризу «швидко щось придумати», здешевити продукт за рахунок якості. Не приймайте рішення за споживача: «у них немає грошей, потрібно максимально здешевити». Ми це неодноразово проходили. Якщо хочете - створіть краще новий, економічний бренд, який будуть брати ті, для кого дійсно ціна того, до якого звикли, стала не по кишені. У 2008 році бренд «Фрекен Бок» став набагато дорожчим у своїй лінійці товарів. Тоді ми створили бренд «Бонус», він був відчутно економічнішим, для іншого споживача, з іншою якістю і ціною. При цьому ми зберегли основний бренд і його аудиторію. Ми дуже виграли в цій ситуації.

Правило 6: працюйте над репутацією


Постійно напрацьовуйте репутацію компанії, бренду, продукту, персоналу. Будьте завжди 100%-во надійні у взаєминах з партнерами і постачальниками, стежте за вашою кредитною історією. У будь-якій складній ситуації вас будуть вибирати саме за якість і надійність. Банки будуть йти назустріч, партнери або постачальники можуть вам дати товарний кредит чи аванс. Споживачі будуть залишатися з вами. Як показує практика, споживач у кризу не «кидається» за дешевими рішеннями всупереч сформованій думці. Ні, він залишається з перевіреними брендами, тому що не має права помилитися і заплатити двічі. В кризи наші бренди не впали, люди не перейшли на дешевий private label, хоча багато хто цього очікував. Це стосується не лише споживчого ринку, цей висновок стосується і ваших товарів та послуг. Ваша репутація «витягне» вас у будь-яку кризу.

Правило 7: шукайте допомогу на стику інтересів


Кризи, як і інші тупикові ситуації, дуже хороші тим, що вони змушують подивитися на наші ж рішення зовсім з іншого боку. Вони змушують думати. Розібрати по кісточках і поліпшити будь-який процес. Незважаючи на всі погані умови, ми розвивалися постійно. У 2008 році, перед усім відомими подіями, ми зробили дуже велику інвестицію і купили великий, сучасний завод у Дніпрі, який на той момент стояв. Ми запланували, за якою моделлю піде реконструкція, банки запланували нас кредитувати, це повинно було бути кредитування на рівні 4-5 млн доларів, половина від вартості покупки. І ми рухалися далі. У 2009-му банки сказали: хлопці, ми не зможемо вас кредитувати. У підсумку: у нас є великий завод, але ми не можемо його використовувати, тому що він виробляв електродвигуни, а нам потрібно робити гігієнічну продукцію; у нас немає кредитів для його реконструкції, ми орендуємо існуючі приміщення, і нам потрібно обслуговувати борг, вартість якого зростає. Тобто це криза. Ми зібралися і повністю перебудували початкові плани з реконструкції заводу, і з 4-5 млн доларів вони вмістилися в 2,5 мільйона. А потім ми домовилися з постачальниками, будівельними компаніями, чий бізнес під час кризи теж «лежав», і вони стали нашими кредиторами. Вони взяли на себе величезні кредити і з постачання обладнання, і з будівельних робіт, і щодо матеріалів. Тобто вони замінили нам банки, і ми спільно побороли труднощі. Ми купили завод в кінці 2008 року, він був у руїнах. У травні 2009-го ми перевезли два основних цехи, які були повністю реконструйовані відповідно до стандартів якості, які застосовуються до нашої продукції. На цих майданчиках ми й далі розвивалися.

Правило 8: мінімізуйте залежності


Імпортозаміщення - це політика, яка дійсно на руку вітчизняним виробникам. Під час кризи вона допомагає. Раніше ми на 100% імпортували первинний поліетилен з-за кордону. Наразі відкрили підприємство з ресайклінгу та самі його виробляємо, знижуючи залежність. Якщо ви можете зробити що-небудь подібне для свого бізнесу, знизити валютну прив'язку - зробіть це.

Правило 9: розширюйте ринки


Експорт - його потрібно розвивати. Ми не маємо права працювати тільки на одному ринку, особливо коли він настільки нестабільний. Використовуємо всі шанси і шукаємо стратегічних партнерів за кордоном! Навіть якщо ви боїтеся, не вмієте продавати, не знаєте мову - шукайте тих, хто знає і вміє і хто зможе забезпечити продажі на ринку тієї чи іншої країни.

Правило 10: навчіться прогнозувати кризу


Найважливішим сигналом для мене стало, коли надійшла інформація про те, що у нас є складнощі з оплатою. Я почав розбиратися і виявив, що у нас затоварені склади. Протягом дня я проаналізував залишки і поділив їх на категорії «А», «B», «С» згідно з відомою класифікацією. Ми сконцентрувалися на «А», залишили стабільно «В» і повністю відмовилися від «С». За три місяці провели повну модернізацію товарного асортименту і зайшли в кризовий рік без баласту. З тих пір моє завдання як СЕО - щоб компанія була у відмінній формі, щоб не було екстра-жиру і не було баласту. Добре, коли є антикризова програма і ви розумієте, як діяти. Але найчастіше криза застає нас зненацька. Причому вона може настати і в «хороші часи» і бути суто вашою або вашого ринку. Не буває кризи без предтеч. І завдання наше, власників бізнесу, не пропустити ці знаки. Якщо ми пропустили, значить, ми погано зробили свою роботу як лідери компаній. Ми всі розуміємо - кризи неминучі, і компанію завжди потрібно тримати готовою до них.