UKRU

Бізнес-публікації

30 травня

Чек-лист рекрутера: як виявити 1% талантів, коли отримуєш 6 тисяч резюме в рік.


Щоб знайти ідеального співробітника, рекрутеру доводиться переглянути тисячі резюме. Head of Talent міжнародної EdTech-компанії Livingston Research Олександра Зелена розповіла, навіщо потрібен суворий відбір і як визначити кандидата, який залишиться в компанії надовго.
У нас досить сувора воронка, і ми зробили її такою спеціально. Ось декілька порад про те, як знаходити дійсно ефективних і мотивованих співробітників, які залишаться з вами надовго і будуть розвиватися в компанії.

Поставте глобальну мету


Перший крок - сформулювати критерії, які визначать строгість воронки найму. Ми хочемо ідентифікувати і відібрати 1% кращих фахівців. Наше основне кредо – don’t follow the crowd. Це буває непросто. Якщо ви поки не ставите перед собою вкрай амбітних цілей, навряд чи потрібно робити воронку найму настільки вузькою. По-перше, ви витратите зайві ресурси на процес відбору. По-друге, у вас не буде завдань, які відповідають рівню найнятих фахівців. Співробітники занудьгують - і надовго не затримаються. Професіоналу потрібні виклики і розвиток.

Починайте з цінностей


Щоб знайти співробітника, який буде викладатися на всі 100% і навіть трохи більше, варто починати з цінностей. Необхідно упевнитися, що вектор розвитку компанії збігається з особистим життєвим вектором людини.

У нашому випадку є чотири основних values, які важливі в кожному, хто хоче приєднатися до команди.

Перша цінність – don’t follow the crowd. Дотримуємося цього принципу на рівні компанії і чекаємо подібної поведінки від кожного співробітника.

Друга цінність - ownership. Менеджер виступає owner’ом напрямку: володіє своїм стрімом роботи і несе за нього відповідальність.

Третя цінність формулюється як don’t settle for less. Команду не влаштовує середній результат, тільки кращий.

І, нарешті, остання цінність - transparency. Гранична чесність і максимально прозорі відносини.

Вивчайте портрет фахівця


Головне завдання при знайомстві з кандидатом - зрозуміти його особисту історію. Обов'язково запитуйте фахівця про минулий досвід і уважно слухайте, як він рефлексує власні успіхи і провали, чи приймає відповідальність, чи готовий відповідати за результат. Це ж допоможе визначити, чи поділяє людина ваші цінності.

Крім минулого, необхідно вивчити ще й майбутнє - те, яким фахівець його бачить. Ми завжди звертаємо увагу на те, в якому контексті людина до нас подається, чи вписується позиція в її історію (кар'єрну карту), чи є на цій посаді можливості для розвитку, цікаві особисто цьому кандидату. Цю тактику активно використовують західні компанії, які виховують власних high-level-фахівців. Були приклади, коли ми йшли на компроміс і закривали очі на те, що історія виглядає дивно. Це завжди закінчувалося плачевно, співробітник йшов: після trial-періоду або під час нього, сам або з нашою допомогою.

Вивчення минулого і майбутнього допомагає скласти портрет потенційного співробітника і передбачити, як він поведе себе у вас в компанії.

Перевіряйте реально необхідні навички


Під час другого інтерв'ю (наприклад, на позицію digital marketer) хороший ефект показує відома тактика case-based interview. Цей прийом використовують, наприклад, BCG і Procter & Gamble. Це розбір конкретного бізнес-кейсу. Раджу вибирати ситуацію, максимально схожу на ті, з якими фахівець має працювати.

До інтерв'ю здобувач може підготуватися. Якщо ви не готуєте біржових трейдерів, що працюють в умовах постійного стресу, немає сенсу випробовувати нервову систему фахівця. Кандидат отримує завдання і готується самостійно. На зустрічі з ним розбираємо кейс і намагаємося максимально заглибитися в ситуацію.

Мета цього етапу - «провалити» фахівця, знайти його ліміти, дізнатися, як глибоко він може проаналізувати ситуацію і на якому рівні почне робити помилки. Це не вікторина на знання термінів. Case-based interview потрібно для того, щоб визначити, як фахівець буде діяти на практиці. У кожного бізнес-кейсу є рішення, і не одне. Якісь рішення більш ефективні, повноцінні, якісь - менш.

Практика показує, що ідеальних кандидатів, здатних знайти і обгрунтувати повноцінне рішення, практично не буває. Менеджеру, що наймає, важливо розуміти, які саме помилки робить людина і як допомогти їй усунути ці «недоліки»: за рахунок навчання, менторства тощо.

Диференціюйте процес відбору


Застосовуйте для різних вакансій різні стратегії і тактики. Наприклад, етапи відбору customer service representative (CSR) відрізняються від етапів відбору на позицію digital marketer. CSR - початковий рівень в компанії, і водночас ця посада - трамплін. CSR потенційно може очолити напрямок і навіть дійти до позиції топ-менеджера компанії (не в теорії, такі випадки дійсно були).

Перша і головна вимога до - Fluent English. Глобальна компанія не може дозволити собі неграмотний саппорт. Щоб гарантувати необхідний рівень англійської, інтерв’ю з майбутнім CSR і весь onboarding-процес теж відбуваються англійською. Крім того, ми повністю перейшли на англомовне спілкування всередині команди.

Ще один важлива навичка - вміння поєднувати роботу в заданому фреймворку з гнучкістю. Для тестування працює такий підхід: моделювання ситуації, в якій необхідно прийняти рішення. Як і у випадку з case-based interview для digital marketer, кейси максимально наближені до реальних завдань. Ось тільки часу на підготовку в цьому випадку не передбачено, тому що CSR повинен вміти приймати рішення швидко, залишаючись клієнтоорієнтованим.

Занурте кандидата в процес


Навіть пошук співробітників на entry level повинен бути ретельним. Наприклад, відбір на позицію CSR у нас відбувається в сім етапів: перегляд CV, тест на знання англійської, телефонне інтерв'ю, віддалене завдання, інтерв'ю в офісі, ще одне завдання - і тільки потім рішення. А потім починається найважливіший етап: двотижневий onboarding-процес, під час якого відсівається ще половина кандидатів.

Це не випадкові втрати, а цілеспрямований процес. Жодна співбесіда не покаже на 100% точно, як співробітник буде себе вести в реальних умовах роботи. На інтерв'ю людина може прикинутися, а ось два тижні грати роль у неї навряд чи вийде. Тому ми радимо спеціально занурити кандидата в реальний процес роботи і подивитися, як він себе проявляє.

Допомагайте розкрити потенціал


Головне know how, яке буде корисне багатьом компаніям, - виявити в людині потенціал до навчання, визначити, що вона вже вміє робити, і розвивати це. Практика показує, що експертиза не настільки важлива, як мотивація. Якщо людина чимось горить, в механіці вона розбереться - особливо, якщо її в цьому підтримати.

Це відноситься як до відбору кандидатів, так і до розвитку тих фахівців, які вже є в компанії. Наприклад, був випадок, коли співробітниця на позиції CSR вирішила змінити вектор кар'єри і працювати в digital marketing. Вона пройшла двотижневий курс по SEO - і вже готова була піти з компанії, аби розвиватися в цьому напрямку. Це було свідоме рішення, вона моментально схоплювала все, що стосувалося цієї теми. Нас так підкупила ця цілеспрямованість, що ми дали їй можливість розвиватися всередині компанії. Дівчина пішла з позиції CSR, а через півроку очолила напрямок SEO. Не бійтеся несподіваних талантів і прагнень співробітників.

Не зупиняй процес розвитку


Мало відібрати найкращих кандидатів, їхній розвиток потрібно постійно підтримувати, інакше вони перестануть бути кращими. Оскільки ми позиціонуємо себе як Education-компанія не тільки по відношенню до клієнтів, але й у внутрішніх підходах, для нас це важливо подвійно.

Підтримувати розвиток можна по-різному. Наприклад, допомагати менеджерам, які проходять курси і тренінги, прямо пов'язані з необхідними для роботи скіллами. В одних випадках є сенс спонсорувати (повністю або частково оплачуємо курс), в інших - піти назустріч, корегуючи робочий графік і звільняючи співробітникові час для навчання.

Не забувайте і про можливості онлайн-курсів. Коли на Udemy були знижки з нагоди Black Friday, ми зібрали у всієї команди побажання і купили відразу кілька курсів. Доступ до корпоративного акаунту з цими курсами є не у всіх, але у дуже багатьох співробітників.

Нещодавно з'явилася ідея проводити навчання прямо всередині компанії. До нас прийшов дуже хороший фахівець з data analysis і, зокрема, Excel. Колеги попросили її поділитися знаннями, вона погодилася. У перспективі ми плануємо запрошувати і сторонніх лекторів, а також створити кілька курсів, орієнтованих на CSR. Подумайте, хто в команді міг би підтягнути навички колег, і запропонуйте провести воркшоп чи лекцію.

Все це здається складним, але потрібно лише почати - і опустити планку вже не вийде. Коли наймаєш двох професіоналів high level, до них в команду не візьмеш третім «середненького», тому що відчуваєш відповідальність. Ми зобов'язані людям, які працюють усередині компанії, привносити тільки найкраще з кращого. Ось чому до нас потрапляє 1% кандидатів, і шийка воронки тільки звужується.

Автор:
Олександра Зелена
Head of Talent в Livingston Research
Джерело: https://old.delo.ua/