UKRU

Бізнес-публікації

29 липня 2016

Етапи розвитку і кризи малого бізнесу.


Будь-яка компанія у своєму розвитку проходить декілька етапів – все розпочинається з хорошої ідеї про те, як можна дати певній категорії клієнтів якусь цінність, можна сказати, що це етап пошуку і освоєння певної технології.
В одних областях діяльності така технологія вже є або її можна придбати, в інших доводиться винаходити, вигадувати щось нове. На цьому етапі часто засновник компанії з головою занурений в технічну діяльність. Він власноруч організовує виробництво або налагоджує поставки товару, сам детально опрацьовує та втілює концепцію ресторану або розробляє послуги компанії. Якщо цей етап проходить успішно, з’являються перші задоволені клієнти і команда отримує впевненість у тому, що цю ідею можна розвивати і створити бізнес. На цьому етапі приходить розуміння справжньої собівартості продукту, виробляються ціни, створюються зв’язки для отримання необхідних ресурсів. Як правило, у цей момент продукт вдосконалюється або навіть повністю змінюється і приходить підтверджене досвідом розуміння клієнта і способів збуту. На цьому етапі керівників компанії зазвичай ще не цікавлять питання ефективного управління, вся увага зосереджена на тому, щоб створити продукт і зробити компанію життєздатною.

Цей етап можна назвати «етап ручного управління» – засновник бізнесу, сам хороший фахівець, управляє нечисленною командою, і в нього непогано виходить, оскільки він добре знає технології виробництва продукту, знає, що саме повинні робити його помічники, щоб були результати. Оскільки масштаби діяльності ще невеликі і, по суті, в компанії поки немає керівників, проблем з управлінням не виникає. Але вже у цей момент бізнес поступово, але невідворотно наближається до «першої управлінської кризи», момент настання якої залежить від швидкості розвитку компанії.

Якщо життя підтвердило успішність ідеї та є бажання перетворити її на справжній бізнес, настає наступний етап. Керівник розуміє, що для подальшого зростання треба перейти від прямого управління окремими співробітниками до управління підрозділами, потрібна наявність керівників другої ланки. Незалежно від того, призначає засновник бізнесу в цей момент керівниками кращих співробітників чи намагається найняти досвідчених, «перша управлінська криза» завдає невідворотний удар – ефективність діяльності після вступу на посади керівників зазвичай падає. Серед директорів невеликих компаній поширена ідея про те, що причиною цього зниження ефективності є некомпетентність нових керівників і співробітників або навіть їх небажання працювати. Чули скарги керівників про те, що люди не хочуть працювати? Дивно і нелогічно в цьому те, що ті самі співробітники при прямому управлінні раніше давали хороші результати, і раптом все змінилося. Справжня причина виникнення цієї кризи не в тому, що люди стали якимись іншими, а в тому, що топ-менеджер, який, як правило, є власником компанії, вміє управляти тільки безпосередньо окремими співробітниками і не вміє управляти керівниками. Йому вдається добре управляти виконавцями з тієї причини, що він прекрасно знає саму технологію виробництва і цілком компетентний, щоб давати окремі вказівки окремим співробітникам і таким шляхом отримувати потрібний результат. Але він не здатний з такою самою ефективністю управляти керівниками, які повинні взяти на себе управління рядовими співробітниками. Одна справа – пілотувати літак, що саме по собі не просто і потребує особливих навичок, і абсолютно інша робота – управляти командою льотчиків. Пілот повинен добре управлятися з машиною, керівник – з людьми, при цьому використовуються абсолютно різні знання та інструменти.

Це головна причина того, що прибуткові маленькі компанії, навіть маючи прекрасні продукти, рідко стають великими – вони не змогли здолати «першу управлінську кризу» і не виросли з коротких штанців малого бізнесу. Прикладів цьому тисячі, один з найбільш відомих – ресторан братів Діка і Мака Макдональд, який був неймовірно успішний як невеликий сімейний бізнес і приносив своїм власникам хороший прибуток. Але до того моменту, поки за його розвиток не взявся Рей Крок, численні спроби братів створити на основі єдиного успішного закладу мережу ресторанів швидкого харчування були безуспішні.

Менш відомий, але не менш яскравий приклад – знаменита бруклінська піцерія Di Fara Pizza, беззмінним хазяїном і шеф-кухарем якої з 1964 року є Доменіко Дімарко. Піца цього закладу була неодноразово удостоєна найвищих винагород, але, незважаючи на видатний смак і довгі черги бажаючих її покуштувати, заклад не розширюється з моменту свого відкриття. Звичайно, такий стан справ великою мірою залежить від цілей засновника бізнесу, і в даному випадку засновник просто не має бажання розширювати свій бізнес. Він захоплений технологічною стороною, йому подобається готувати піцу, більше йому, мабуть, і не треба. Для того щоб вийти на наступний етап розвитку бізнесу, потрібне бажання розвиватися, потрібні масштабні цілі, тоді є шанси цю кризу здолати. У книзі «Обов’язки власника бізнесу» детально описаний момент, пов’язаний з цілями бізнесу. Але одних тільки цілей недостатньо для того, щоб з’явилися успішні керівники підрозділів, необхідно дати їм інструменти, такі як організуюча схема, система виміру результатів, правила поводження з фінансами та інші.

По суті причина «першої управлінської кризи» в тому, що, поставивши на посади керівників і не забезпечивши їх інструментами для роботи, вищий керівник чекає від них такого самого ефективного ручного управління, яке він сам здійснював, але тільки в складніших умовах, адже компанія виросла. На додачу він сам намагається також «вручну» керувати на новому для себе рівні, що зазвичай не призводить до успіху, і хаос росте. Для того щоб успішно здолати першу управлінську кризу, необхідно, щоб засновник компанії освоїв інструменти управління людьми, підготував сильних керівників і сам навчився успішно управляти.

Після того як перша криза буде успішно пройдена, компанія продовжить зростання, яке може тривати багато років. Але, що цікаво, рано чи пізно засновник компанії відчує необхідність піти від оперативного управління, щоб, залишаючись постановником цілей, здійснювати стратегічне управління. Для того щоб успішно управляти масштабною битвою, необхідно знаходитися на узвишші, тільки так можна бачити поле битви та околиці, мати огляд і правильно оцінювати свої дії та дії супротивника. Неможливо мудро управляти масштабною діяльністю, знаходячись в гущі подій на передовій. Друга управлінська криза пов’язана з неминучою необхідністю взяти на себе функції стратега, який направляє діяльність добре організованої компанії, перейти від оперативного управління до стратегічного.

Дуже часто саме бажання піти від оперативної діяльності підштовхує власників компаній до впровадження інструментів управління. Але варто пам’ятати, що сама по собі організуюча схема та інші інструменти не забезпечать це, вони тільки створюють необхідний фундамент. Після впровадження інструментів необхідно буде виростити хороших керівників, і тільки після цього можна буде передати їм оперативне управління. Якщо діяти розумно, в невеликій компанії впровадження інструментів управління займе від півроку до року, а виростити керівників можна за рік. Це велика робота, і щоб її провести, доведеться інвестувати не менше сил і часу, ніж на налагодження технологічних процесів. Але гра варта свічок – підприємство не просто стане добре керованим, воно отримає відчутну конкурентну перевагу перед іншими.

Автор: Висоцький Олександр, власник компанії Visotsky Consulting, автор проекту Школа власників бізнесу
visotsky.com.ru