UKRU

Бізнес-публікації

29 червня 2016

HR. Правила вирішення конфліктів на виробництві.


Конфлікти між людьми на виробництві особливо небезпечні, оскільки можуть порушити систему роботи і збити виробничий цикл, принісши величезні збитки. Про найбільш вірогідні точки виникнення конфліктів на виробництві і способи вирішення таких ситуацій на підприємстві розповідає Юлія Кривенцева, експерт з розвитку персоналу, представник Kontekst HR International Group (Польща) в Україні.

Точка виникнення конфлікту №1. Офіс – виробництво.

Симптоми:
Сторонами конфлікту стають співробітники офісу і співробітники виробництва. Здається, що це тривалий діалог, який може бути сформульований так: «я заробляю – а ти витрачаєш». Ця «несправедливість» стає основою для того, щоб підвищити свою оцінку у замкнутому на собі світі виробництва. Співробітники офісу, або «дівчата з офісу», як їх часто називають, вважаються тими, хто не розуміє і не знає специфіки виробництва, робить легку роботу, а ще «має нахабство» керувати, планувати і пропонувати правила гри.

Наслідки:
У разі конфліктів такого типу співробітники офісу неохоче йдуть до цеху. Спілкування, навіть необхідне, скорочується до мінімуму, стає формальним, відбувається в листуванні, часто непродуктивному. Співробітники виробництва, у свою чергу, критикують і саботують розпорядження та ініціативи офісу.

Виправлення:
- Добре працюють спільні програми навчання і для співробітників офісу, і для співробітників з виробництва. Взаємодія в умовах командного тренінгу зближує учасників, вони перестають бути розділеними скляними стінами офісного простору і стають просто людьми, які разом працюють.
- Заохочення та піар успіхів офісу і виробництва, усі види акцентів на тому, що всі учасники процесу роблять свій вклад у досягнення спільної мети, допомагає нейтралізувати кордони, які виникають між «білими» та «синіми» комірцями.

Точка виникнення конфлікту №2. Подвійне підпорядкування

Симптоми:
Таке загострення може спостерігатися, коли виробництво обслуговує різні проекти (зазвичай різних клієнтів), кожного зі своїм календарем робіт, стандартами і вимогами. Це означає, що робітники, які виконують, наприклад, збирання, можуть одночасно, скажімо, збирати вузли для комп’ютерів, планшетів і смартфонів. Бригадири контролюються двома або трьома менеджерами одразу. Природно, неминучі зіткнення пріоритетів, звичайно, виникає роздратування безпосередніх виконавців, тому що від них може вимагатися «терміново» і «першорядно» одразу і одне, і друге, і третє…

Ще одна точка тертя, яка побічно пов’язана з подвійним підпорядкуванням і великим обсягом роботи, – коли підприємство працює в режимі «стартапу». Виявляється, що набирати нових співробітників, навчати їх у прискореному форматі, а потім коригувати помилки бригадою найвищої кваліфікації рентабельніше, ніж мотивувати і намагатися утримати досвідченіших робітників. Створюється щось подібне до конвеєра робочої сили. Це діє на інших співробітників і робітників, які спостерігають за процесом, як демотивація, вони почувають себе «робсилою», недооціненим ресурсом, який експлуатується і не отримує підтримки.

Наслідки:
При великому і різноманітному обсязі роботи «вигорають» робітники, збільшується кількість браку, що саме по собі відгукнеться конфліктом. Не усі керівники рівня team leader мають достатні комунікативні навички і особисті установки для того, щоб уникати тиску, домовлятися не з позиції особистої переваги. Це породжує цілий ланцюг конфліктів.

Виправлення:
- Домовлятися. Ліки, які довго готуються, але безвідмовно діють.
- Ще одно важливе уміння, яке стає буфером при таких конфліктах, – навички підтримки, яку робить лінійний керівник своїм підлеглим. Навіть просте «Як справи?» вранці, адресоване підлеглому, стає діагностичним засобом, тому що керівник слухає не лише, що, але і ЯК говорить підлеглий, розуміє, в якому стані той перебуває.
- Усвідомлювати на рівні менеджменту, які складнощі створює формат роботи одночасно з кількома клієнтами, і формулювати вимоги з урахуванням цієї «управлінської вилки».

Точка виникнення конфлікту №3. Впровадження змін

Симптоми:
Можемо спостерігати виникнення багатьох дрібних проблем: збільшення кількості браку, неможливість домовитися про додаткову роботу або роботу після зміни, посилення кількості конфліктів між підлеглими, тривога в колективі. Зміна стандартів роботи, відкритих і невідкритих правил взаємодії, нові норми і системи преміювання можуть не прийматися, оголошуватися непрацюючими, погано продуманими і такими, що безпосередньо ведуть до катастрофи. Навіть якщо робітникам пропонуються додаткові бонуси або види підтримки, вони бачать їх чимось на зразок сиру в мишоловці або подачки.

Наслідки:
Популярна приказка, що «все, що робиться, на краще», навіть якщо і виявляється справедливою, нікого в ситуації, що склалася, не втішає і не мотивує. Рівень довіри до ініціатив керівництва знижується. Терміни адаптації до нових норм і стандартів подовжуються. Виникають конкуренція і підозри між тими, хто залишається на колишніх умовах, і тими, чий формат роботи зміниться.

Виправлення:
Цю ситуацію необхідно відвертати:
- Пояснювати і «піарити» необхідність і важливість змін, що проводяться. Зміни – це стрес. Отже, все, що працюватиме на зниження або відвернення стресу, працює на нас.
- Проводити майстерні та сесії планування роботи в умовах впровадження змін. Способи взаємодії та стратегії поведінки, які робітники формулюють і приймають для себе самі, приймаються і виконуються з більш високим рівнем мотивації. Співробітники отримують, з одного боку, можливість часткового контролю над ситуацією, а з іншого – і можливість відреагувати: висловити невдоволення і тривогу у зв’язку з очікуваними змінами.
- Детально і докладно, стільки разів, скільки треба, пояснювати і роз’яснювати, як саме змінюються умови роботи, бонусування, стандарти і т. ін. Співробітники повинні дізнаватися про новини не «в курилці», а від своїх керівників.
- Щиро приєднуватися до тривог робітників та інших співробітників. Авторитарний стиль управління буде травмуючим у цій напруженій ситуації. - За можливості чітко позначати терміни впровадження окремих змін, інформувати про зміну календаря, щоб уникнути зниження авторитету і рівня довіри до керівництва.

Рекомендація управлінцям від Наталії Павлової: «Пам’ятайте, що ви управляєте не змінами, а людьми в процесі змін, будьте послідовні, дбайливі та уважні, вивчайте психологію поведінки людини, працюйте індивідуально і мисліть глобально». Люди не люблять змін, а ще більше не люблять змінюватися. Будь-якою зміною необхідно грамотно управляти, створювати цілі програми дій управлінців, щоб понизити поріг опору. Вже багато років успішно використовується модель управління змін Коттера.

Точка виникнення конфлікту №4. Власник і керуючий виробництвом

Симптоми:
Прийнято дивитися на позиції та ідеологію власника і керуючого виробництвом як на такі, що конфронтують. Власник – ідеаліст, автор і спонсор ідеї, людина, яка вимагає результату і повернення інвестицій. Керуючий виробництвом – адміністратор, організатор. Цьому протистоянню допомагають і відомі концепції завдань і ролей керівників. Адізес розносить по різних осях функції підприємця і адміністратора і серед ризиків взаємовідносин називає нерозуміння і використання різних управлінських інструментів.
Окрім цих усвідомлюваних причин є ще ті, які зрозуміти і розглянути не так легко. Це боротьба за владу, прихована внутрішня конкуренція.

Наслідки:
Залежно від того, в якій площині розвивається конфлікт між учасниками, в цьому типі сценарію можна говорити про ризики наслідків. Великий ризик, окрім багатьох інших, – зниження авторитету керівника. Крім того, розстановка сил неоднозначна: обидві сторони однаково зацікавлені одна в одній.

Виправлення:
- Є принцип, що треба брати на роботу тих, ким буде зручно керувати. Іншими словами, тих, хто визнає твій авторитет і готовий навіть не лише банально підкорятися, але і працювати на досягнення твоїх цілей. У цьому сенсі життєво важлива готовність чути один одного.
- Якщо стосунки залишаються складними, мають бути вжиті окремі запобіжні заходи, щоб конфлікт був локалізований і не зачепив робітників, треба стримувати утворення коаліцій і шукати можливість посилити не точки тертя, а точки зіткнення.