UKRU

Бізнес-публікації

29 лютого 2016

IT для бізнесу. Невиправдані очікування в проектному управлінні.


Все частіше й частіше ми чуємо слово «проект» і все частіше говоримо про необхідність мати грамотного КП (керівника проекту), а останнім часом заговорили і про проектний офіс та його керівника. Хто ці люди, яких називають КП, і якими компетенціями вони повинні володіти? Говорячи про це, я спираюся на свій особистий досвід, а він у мене за останні років сімнадцять дещо накопичився.
Чим керує КП (керівник проекту)

Передусім ми асоціюємо КП з необхідністю керувати проектами, але саме поняття «проект» досить часто використовуємо неправомірно. Звичайно, загальні ознаки проекту можна знайти практично у будь-якій діяльності, але те, що проект обмежений в часі та повинен давати унікальний результат, ніяк не є достатніми умовами для нього, а лише необхідними. Які ж достатні умови для того, щоб яку-небудь діяльність вважати проектом у повноцінному значенні слова? Таємниці тут ніякої немає, достатня умова – це правильна його організація і виділення необхідних повноважень КП, що на практиці виконується вкрай рідко. Звідси можна зробити висновок, що найчастіше ми (КП) граємо роль не керівника проекту, а адміністратора, статиста, але при цьому наші KPI часто залежать від результатів цієї так званої проектної діяльності. Та і сам проект назвати «проектом» з методологічної точки зору не можна. Скоріше за все це деякі розрізнені шматки операційної діяльності.

Які ж головні принципи проектної діяльності найчастіше порушуються в організаціях? Я б виділив наступні особливо критичні порушення, які зводять нанівець усі переваги проектної технології: керівник проекту не має реальних прав для ухвалення рішень в проектних роботах; керівник проекту не має достатніх повноважень для управління ресурсами в проекті; основні процеси проектного управління, такі, як «управління змістом», «управління вартістю» та «управління поставками», залишаються у веденні функціональних керівників; найважливіший процес проектного управління – «управління ризиками» – застосовується вкрай формально або зовсім відсутній; проектування, методологія і контроль процесів проектного управління в організації не ведуться.

Якщо тепер порівняти визначені технологією функції та відповідальність керівника і адміністратора проекту, то стане ясно, чим насправді займається КП. Керівник проекту організовує проектну команду, управляє проектом, відповідає за досягнення цілей проекту у рамках бюджету, у встановлений термін і з заданим рівнем якості. Адміністратор проекту за вказівками і розпорядженнями КП виконує технічну роботу, пов’язану з управлінням проектом. Він є основною точкою комунікацій в проекті. Відповідає за комунікації та документування проекту. Відсутність умов для виконання проектів призводить не лише до зниження якості, але і до збільшення витрат в організації, і як результат – до незадоволення керівництва верхнього ешелону. Забивати монітором цвяхи дорого і неефективно.

Чи повинен КП знати предметну область

Мені неодноразово доводилося чути про те, що КП повинен добре знати предметну область проекту, в якому бере участь. Тобто досвід у будівництві потрібен у будівельних організаціях, а досвід роботи в ритейлі – для ведення IТ-проектів у торгових компаніях. Найчастіше з цим зіштовхуєшся при прийомі на роботу. Багато компаній шукають КП, які працюють або працювали в якійсь конкретній області бізнесу, і це є основною умовою прийняття співробітника в штат. На мій погляд, це неправильно і не в кращу сторону характеризує «персональників», які самі не розуміють суті та не можуть донести її до відповідних керівників. Спробую пояснити свою точку зору.

Розпочнемо з того, що управління проектом – це самостійна галузь знань, яка вимагає відмінної підготовки, практики і складання дуже нетривіальних іспитів міжнародного рівня. Чи багато у нас в організаціях посад, які вимагають підтвердження компетенцій на рівні міжнародного сертифікату? Більше того, не кожен IТ-директор має за плечима таку освіту, хоча я вважаю, що у CIO вона має бути в обов’язковому порядку. Зараз існує далеко не одна методика проектного управління. До найпопулярніших я відношу PMBoK (Project Management Body of Knowledge, США), AFW (AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH, Німеччина) і PRINCE2 (Projects in Controlled Environments, Великобританія). Упевнений, що читачі знають як мінімум одну з них, а багато хто навіть має сертифікати різних методологій. Доречно зауважити, в жодній з них немає вказівки на предметну область, в якій ця методологія працює краще або застосовується частіше.

Проектна технологія не зав’язана на предметні області, тобто може бути застосована для будь-яких галузей знань – і для будівельних, і для IТ-проектів, і для проектів у виробництві. Більше того, в самому понятті «проект» закладена його унікальність, тобто кожен проект унікальний сам по собі (по організації, ризикам, ресурсам, взаємовідносинам) і на виході має унікальний результат. КП повинен займатися саме цими аспектами проекту, а не чимось іншим.

Коли ми говоримо про галузеву або взагалі яку-небудь типізацію проектної діяльності, ми переходимо в область процесного управління, де низку дій, що постійно повторюються, можна описати регламентом і визнати процесом, що повторюється. Правда, для виконання процесу не потрібен керівник проекту, а потрібен кваліфікований виконавець. Фактично ми суперечимо самі собі: з одного боку, ми хочемо мати КП, який робитиме проекти в справжньому, широкому значенні цього слова, з іншого – кажемо, що він повинен знати предметну область і, як наслідок, бути обмеженим рамками своїх знань. Думаю, не зайвим буде нагадати, що при реінжинірингу бізнес-процесів у команді проекту обов’язково мають бути фахівці, які не уявляють детальну ситуацію. Робиться це для того, щоб мати можливість відійти від стереотипів, які склалися, і шаблонних рішень. Фактично від КП ми хочемо того самого – виконати проект незалежно від зовнішніх і внутрішніх умов у встановлені терміни і як мінімум у рамках наявного бюджету. Галузевий же досвід, якщо такий є, усвідомлює це його володар чи ні, обмежує професійне мислення і, таким чином, не дозволяє використати всю широту можливих рішень. Ось тут і виникає запитання – у вас проект чи щось інше? Вам потрібен КП чи адміністратор?

І ще один момент. Аналізуючи проекти, можна зробити наступне спостереження: чим менший проект, тим сильніша потреба в тому, щоб КП знав предметну область. Пов’язано це, на мій погляд, тільки з економічною ефективністю і доцільністю. У невеликих проектах мізерні бюджети і швидкоплинність робіт не дозволяють розгорнути повноцінний проект, сформувати повноцінну команду і вести необхідне документування. На всьому цьому прийнято економити. Для порівняння давайте подивимося на проект «Сочі­2014». Це, без сумніву, проект, і у нього був керівник, – як ви думаєте, в якій предметній області він мав бути фахівцем?

І останнє, на що хочеться звернути увагу. Якщо і впроваджувати якісь розділи в компетенціях КП, то, скоріше за все, тут доцільно впроваджувати негалузеву класифікацію. Наприклад, можна говорити про проекти по IТ-інфраструктурі, по впровадженню ERP, будівельні або інвестиційні проекти. Тоді багато що стає на свої місця, а рівень і компетенції КП можна оцінювати не лише по загальній кількості виконаних проектів, але і по тому, скільки їх було проведено по певному (скажімо, з перерахованих) напрямку. Ну і сама кількість галузей, в яких працював КП, – теж непоганий показник. З усього сказаного можна зробити наступний висновок: якщо у вас дійсно проект, якщо в ньому працює грамотний КП (який мав досвід по відповідному напрямку), чиїх повноважень вистачає для коректного ведення проекту, то знання предметної області не є обов’язковою умовою його хорошої роботи. Якщо перефразовувати стару театральну фразу «Спочатку розумний король оточує себе розумною свитою, а потім свита робить короля», то вийде цілком прийнятне правило: спочатку КП підбирає компетентну команду (і це його прямі обов’язки), а потім команда робить проект.

Чи впливає проект на організацію?

Ще один міф, навіть не міф, а просто помилка, пов’язана із сприйняттям проектної діяльності керівниками вищої ланки. У цьому середовищі прийнято вважати, що проекти – це щось відірване від операційної діяльності організації. Відповідно, вони не впливають ані на саму організацію, ані на загальні результати її діяльності, а впливають лише на результат конкретного сегменту активності, до якого має безпосереднє відношення проект, що реалізується. Саме цим пояснюється той факт, що проекти часто організовуються в областях, малозрозумілих керівникам або проблемних. Наприклад, якщо в компанії падає прибуток, то впроваджується ERP, щоб побачити, хто скільки витрачає. Давайте подивимося, наскільки це може бути справедливо. Говорячи про проекти, ми непрямо говоримо про зміни усередині організації. Якщо ми говоримо про IТ-проекти, то говоримо про те, як зміниться організація із впровадженням нової технології. Зміна – це перехід від однієї ситуації до іншої. Тобто проект – це завжди зміни. Спробую обгрунтувати це на прикладі IТ-проекту по впровадженню ERP-системи, хоча зараз важко припустити, що у когось її ще немає (я маю на увазі середні та великі підприємства).

Спочатку ми усвідомлюємо проблему як таку. Сьогодні ми розуміємо, що якщо у нас немає ERP-системи, ми не можемо оцінити витрати по підрозділах і, як наслідок, порахувати собівартість продукції або робіт. Потім ми усвідомлюємо проблему як розрив. У нинішній момент у нас немає такої можливості, але в майбутньому, після впровадження ERP-системи, ця можливість з’явиться, і ми зможемо все порахувати. Треба зробити проект, що усуває розрив, тобто впровадити ERP-систему. Необхідно зробити зміну в компанії, щоб перейти від поточного стану до цільового і усунути розрив. Зміна (перехід) включатиме: зміну процесів роботи співробітників; зміну IТ-інфраструктури, IТ-ландшафту та ін. Для того щоб зробити ці зміни, буде організований проект по впровадженню ERP-системи, мета якого – розрахунок собівартості. Якщо проект складний, то його, можливо, доведеться розділити на кілька підпроектів, наприклад: підготовка IТ-інфраструктури; перепроектування процесів; зміна організаційної структури; впровадження ERP-системи та інші підпроекти.

Щоб провести свій проектний корабель через усі мілини і досягти поставлених цілей, КП повинен мати величезний різнобічний досвід і знати велику кількість різних інструментів, а не тільки основне зведення правил. Мені здається, зі сказаного цілком очевидно те, що велика частина проектів може бути розглянута через призму впливу на організацію, з чого виходить, що КП має бути знайомий з дуже різними предметними областями, необхідними для виконання проектів зміни. Наприклад, з різними підходами (функціональним, проектним, процесним, системним), з психологією (робота з малими групами і конфліктологія) та ін. Але незважаючи на це, я впевнений, що найважливішим умінням КП мають бути його навички в управлінні, оскільки він передусім є керівником, який організовує роботу проекту, відповідає за результат і приймає своєчасні рішення.

Нам не потрібен свій КП?

Ще одна поширена помилка в організаціях полягає в тому, що керівники вищої ланки вважають, що КП в організації не потрібен і його цілком може замінити КП з боку виконавця робіт. Якщо подивитися статистику по невдалих впровадженнях інформаційних систем, то можна зробити несподіваний висновок: на великих підприємствах впровадження частіше бувають успішними, ніж на малих. Я не наполягаю, що на цю статистику можна спиратися завжди, звичайно ж, я розумію, що є різні умови, впроваджується різний функціонал і ще безліч параметрів необхідно враховувати для отримання коректного результату. Але все ж інформація показова. На мій погляд, причина цілком очевидна: на великих підприємствах до процесу організації проекту ставляться по-іншому. Культура великої компанії набагато ближча до проектного управління, ніж малої. Ось і виходить на перше місце питання, а чи потрібен в організації свій КП? Звичайно, все залежить від розмірів організації, її структури та економічної доцільності.

Написана велика кількість літератури про те, як визначити необхідність впровадження в організації технології проектного управління і які можливі позитивні та негативні ефекти. Не будемо переказувати – у кого є бажання познайомитися з цією літературою, її з легкістю можна знайти в інтернеті. Зверніть увагу, що в усіх методиках проектного управління існує лише одна роль керівника проекту і одна робоча група проекту. У нашій дійсності ми часто зіштовхуємося з тим, що у нас в проектах є КП від замовника і КП від виконавця, а що ще гірше – це дві різні команди: команда виконавця і команда замовника. До чого призводить такий стан справ, усі ми добре знаємо, і описувати цю проблематику немає сенсу.

Останнім часом все частіше з’являється інформація про те, що компанії відкривають свої внутрішні проектні офіси. На мій погляд, це дуже правильний крок, який передусім пов’язаний з тим, що проекти ефективніше робити силами своїх внутрішніх команд, використовуючи виконавців тільки на вузьких місцях, де потрібна відсутня в організації компетенція. Як приклад можна привести проект реінжинірингу процесів організації. Зрозуміло, що внутрішня команда краще знає можливості та обмеження, але при цьому їм потрібні фахівці з бизнес-процесування та незамилений погляд на ситуацію. На перший погляд здається, що цей варіант набагато кращий і цікавіший, ніж інші, але це не завжди так.

Давайте подивимося, в чому полягають основні функції офісу управління проектами: розвиток і постановка проектного управління в організації; навчання і допомога підрозділам, що беруть участь у проектах; виховання своїх внутрішніх керівників проектів; допомога вищому керівництву в питаннях правильної побудови матричних організаційних структур; участь у стратегічному плануванні в частині впровадження в організації управління портфелями проектів; методологічне забезпечення процесів управління проектами і портфелями; контрольні функції по відношенню до проектів і формування звітів за станом поточних проектів. Якщо цей список порівняти зі списком основних порушень при організації проектів, який був представлений у першому розділі, стає очевидним, що треба або все робити правильно, забезпечуючи КП та офіс управління проектами (ОУП) необхідними повноваженнями і виконуючи всі правила, або не братися за це завдання взагалі.

Залишається додати декілька слів про місце КП в організації. Спершу потрібно визначитися, яку роль у вашій організації виконують КП – це все ж КП чи адміністратори проектів. Далі треба вирішити, чи будете ви використовувати такий підрозділ, як ОУП. Якщо будете, то всі ваші КП мають увійти до нього хоча б з точки зору функціонального підпорядкування. Якщо ж ви не припускаєте створення окремої організаційної одиниці, то, скоріше за все, КП будуть знаходитися у рамках своїх функціональних одиниць і займатися адмініструванням проектів відповідно до напрямку їх діяльності. Що ж до підлеглості ОУП, то вона може бути різною залежно від основних завдань, які вирішуються цим підрозділом. Наприклад, якщо це тільки створення єдиної методології, то, скоріше за все, підпорядкування має бути у рамках директора з розвитку. Якщо це контрольні функції конкретного напрямку, наприклад, IТ, то ОУП підпорядковується відповідному курируючому заступнику (у разі IТ це може бути заступник з економіки та фінансів). Ну а якщо завданнями ОУП є питання портфельного управління або контролю всіх проектів організації, тоді він підпорядковується, як правило, першій особі, тобто генеральному директору. Для правильної побудови організаційної структури і підпорядкування ОУП треба чітко уявляти два головні моменти: основні функції підрозділу; основні споживачі інформації.

Давайте підсумуємо

Якщо ви зібралися займатися проектною діяльністю у своїй організації, то визначте для себе, хто вам потрібен – КП чи адміністратор; простіше і дешевше, звичайно, адміністратор, але якщо ви готові виконати основні вимоги по створенню в організації проектного управління, то перехід до КП стане серйозним якісним стрибком. Думка про те, що КП повинен детально уявляти собі предметну область проекту, позбавлена сенсу, але великою перевагою може бути той факт, що КП має досвід в однотипній галузі. Звичайно, про предметну область управління я не говорю, оскільки вважаю це обов’язковою умовою роботи КП.

Не треба забувати, що практично будь-який проект впливає на вашу організацію. Своїми діями ви допомагаєте компанії змінитися, тобто ви маєте бути на кшталт лікаря з основним принципом «Не зашкодь!» Що краще – ОУП чи КП у кожному підрозділі? Напевно, в цьому якраз і полягає та унікальність, яка властива проектній діяльності. Вирішити, якою організація має бути в майбутньому, обгрунтувати, спланувати і виконати намічене – це і є ваш проект, проект змін.

Джерело: http://www.management.com.ua