UKRU

Бізнес-публікації

18 січня 2016

Бережливе виробництво: філософія успіху.


Щоб раціонально впроваджувати системи автоматизації бізнес-процесів, необхідно знати точки створення виробничих втрат і цінності продукту. Хоча концепція «бережливе виробництво» відноситься до випуску продукції, низку її принципів можна застосувати для ефективного впровадження бізнес-автоматизації і для невиробничих компаній.
Сотні підприємств в Україні та СНД беруть методологію бережливого виробництва на озброєння. Створюється враження, що це такий собі чарівний ключ до успіху. А як насправді?

П’ять напрямків і три «не»

Бережливе виробництво (Lean production / Lean manufacturing) – це ефективна концепція менеджменту, суть якої полягає в оптимізації бізнес-процесів за рахунок максимальної орієнтації на інтереси та потреби клієнта (ринку) і врахування мотивації кожного працівника. Впровадження методології бережливого виробництва в ідеалі дозволяє вирішити цілу низку основних проблем, з якими щодня і щогодини зіштовхуються більшість підприємств: досягти високої якості при мінімальних витратах, скоротити терміни створення продукції, уникнути надвиробництва, врегулювати питання поставок.

Автори книги з бережливого виробництва Джеймс Вумек і Деніел Джонс виклали суть підходу у вигляді п’яти напрямків діяльності:
- визначення цінності конкретного продукту;
- визначення потоку створення цінності для цього продукту;
- забезпечення безперервної течії потоку створення цінності продукту;
- «витягування» продукту споживачем (рівень виробництва визначається потребами замовника);
- кайдзен (у перекладі – «безперервне вдосконалення»).

Головний принцип роботи з якістю за системою TPS описується як три «не»: не бери в роботу дефектні заготівлі; не роби дефектну продукцію; не передавай дефектну продукцію на наступну операцію. Начебто нічого складного. Але щоб такі прості ідеї з інструкцій «переформатувалися» у філософію компанії в цілому і кожного співробітника окремо, на практиці потрібно чимало часу.

Довіряй і поважай

Мета методології Lean production полягає у побудові виробництва, здатного швидко відповідати на вимоги споживачів, що змінюються, і давати прибуток при будь-якій зміні ринку, у тому числі при падінні попиту; створенні досконалої виробничої системи, яка б при надходженні замовлення миттєво поставляла необхідну продукцію, і при цьому не відбувалося накопичення проміжних запасів. Бережливе виробництво є одним з головних компонентів системи японського менеджменту кайдзен. Своєрідною відправною точкою тут служить перехід від централізованого, вертикального управління до горизонтального, грунтованого на залученні до процесу всіх працівників. Іншими словами, коник філософії бережливого виробництва – командна робота. У традиційному менеджменті під командною роботою розуміються корпоративні вечірки, корпоративний статут, спільне обговорення завдань тощо. Для бережливого виробництва цього недостатньо. В ідеалі на підприємствах, що впроваджують Lean production, необхідно створити атмосферу «як у родині», причому «правильній», де всі допомагають один одному і обходяться без покарань (у концепції Lean покарання заборонені).

Відповідно до філософії бережливого виробництва, якщо виникає проблема, то причину слід шукати не в працівнику, а в системі. В ідеалі всі бізнес-процеси на підприємстві мають бути побудовані так, щоб помилку зробити було просто неможливо. Аналогічним чином вибудовуються і стосунки з клієнтами. Для підприємства, яке працює за принципами бережливого виробництва, клієнти, постачальники – не джерело заробітку, а друзі, майже родичі. Тому для успішного впровадження філософії бережливого виробництва багатьом компаніям часто доводиться кардинально міняти основи своєї корпоративної культури.

Ефект від впровадження філософії бережливого виробництва

Електронна промисловість – зменшення етапів виробничого процесу з 31 до 9, скорочення виробничого циклу з 9 до 1 дня, вивільнення 25% виробничих площ. Економія – близько 2 млн доларів за півроку. Авіаційна промисловість – скорочення терміну виконання замовлення з 16 місяців до 16 тижнів. Автомобілебудування – зростання якості на 40%. Складання автомобільних вузлів – вивільнення 20% виробничих площ, відмова від будівництва нової виробничої будівлі, економія близько 2,5 млн доларів за тиждень. Кольорова металургія – збільшення продуктивності на 35%. Фармацевтична промисловість – скорочення відходів з 6 до 1,2%, зниження споживання електроенергії на 56%, економія 200 тис. доларів щорічно. Виробництво споживчих товарів – збільшення продуктивності на 55%, скорочення виробничого циклу на 25%, зниження запасів на 35%, економія близько 135 тис. доларів за тиждень.


Втрати не створюють цінності

У філософії бережливого виробництва існують два головних поняття – потік створення цінності для споживача і втрати у виробництві («муда»). Перший принцип бережливого виробництва свідчить: «Визнач, хто твій клієнт, опиши його, поговори з ним. Зрозумій, що він цінує у твоєму продукті і в тому, що ти ще тільки збираєшся для нього зробити. А потім знайди у своїх процесах моменти, коли створюється ця цінність». Моменти створення цінності на підприємстві займають, залежно від галузі, лише кілька відсотків. Усе інше – втрати. Втрати – це те, що не треба клієнтові. Кожна дія, стан матеріалів, процесів, функцій оцінюється з цієї точки зору. Чи цікавить клієнта, скільки кілометрів проїде продукція і скільки разів ви піднімете й поставите бідон молока? Для нього це непотрібні дії, вони не збільшують цінність продукту. Тому суть бережливого виробництва полягає в тому, що кожна дія розглядається з позиції «яку цінність вона створює для кінцевого споживача і як мінімізувати те, що не створює цінності, тобто втрати».

Види втрат і боротьба з ними

Методологія бережливого виробництва виділяє сім основних видів втрат:
- надвиробництво товарів, коли товар зроблений, а попит на нього ще не виник;
- очікування матеріалів, деталей, напівфабрикатів чи необхідної інформації;
- непотрібне транспортування матеріалів (наприклад, через неоптимальне розташування устаткування, цехів);
- зайві етапи обробки, що виникають через помилки в проектуванні продукту або процесу;
- надмірні запаси і процеси, що ведуть до їх виникнення;
- невиправдане переміщення людей у процесі роботи;
- виробництво дефектів, браку.

Існує також «негласна» восьма група втрат, обумовлених ігноруванням людського чинника. Скорочення передумов для виникнення тих чи інших видів втрат дозволяє наблизити час і рівень витрат до мінімуму. Для боротьби з втратами бережливе виробництво пропонує цілий набір підходів.

Наприклад, опис потоку створення цінності для виявлення «вузьких місць» у процесі виробництва; витягування (каскадна система виробництва, при якій цех або ділянка виробництва нічого не робить доти, доки цех-споживач, що знаходиться далі по технологічному ланцюжку, не повідомить про свою потребу в комплектуючих); виробництво деталей або напівфабрикатів невеликими партіями. Але головна боротьба з втратами розпочинається у буквальному розумінні з кожного робочого місця на підприємстві та з втілення у життя принципів системи 5S – однієї з головних «цеглинок» методології бережливого виробництва: сортувати, дотримуватися порядку, утримувати в чистоті, стандартизувати, вдосконалювати.

Стандарт SAE J4000

Для успішнішого застосування на практиці ідей бережливого виробництва Товариством інженерів-автомобілебудівників (SAE) був розроблений стандарт SAE J4000 і керівництво по впровадженню цієї методики. Стандарт визначає шість основних елементів і 52 компоненти (вимоги) Lean production та включає критерії оцінки для визначення рівнів впровадження компонентів і елементів методології бережливого виробництва.

Шість основних елементів бережливого виробництва:
- менеджмент / довіра;
- персонал;
- інформація;
- ланцюжок «постачальник – організація – споживач»;
- продукція;
- процес / потік.

МЕНЕДЖМЕНТ

Ступінь значущості кожного з елементів у процесі впровадження методології бережливого виробництва визначається кількістю компонентів. Перший елемент системи – менеджмент / довіра – зачіпає одразу два ключові принципи методології бережливого виробництва: горизонтальне управління (постійна двостороння взаємодія керівників і підлеглих) та людський чинник (увага і повага до кожного співробітника, розуміння його значущості для компанії). Роль менеджменту в процесі впровадження Lean production полягає передусім у здатності донести до колективу підприємства суть змін, що відбуваються, а також те, наскільки важлива для досягнення потрібного результату міра участі в процесі кожного із співробітників. Вимоги стандарту визначають, як саме і в якій послідовності це має здійснюватися та яким чином оцінюються результати зроблених дій.

ПЕРСОНАЛ

Для більш успішного впровадження принципів бережливого виробництва підприємству необхідно навчати персонал принципам Lean. З цією метою розробляються програми навчання для всіх категорій співробітників, у тому числі новачків. Учбовий план включає навчання інструментам бережливого виробництва і критеріям оцінки на всіх рівнях організації (участь у навчальних програмах в неробочий час оплачується окремо). Після навчання замість функціональних підрозділів формуються нові структурні одиниці, що відповідають потокам створення цінностей (продукції). Кожна бригада (осередок) відповідає за свою ділянку роботи і постійне вдосконалення та має певний набір повноважень, у рамках яких може діяти без взаємодії з вищим керівництвом. Іноді компанії, що впроваджують Lean, зіштовхуються з неприйняттям того, що відбувається з боку середнього і молодшого персоналу. Як правило, таке ставлення є результатом банального незнання і нерозуміння принципів бережливого виробництва. Найгірше, коли впровадження відбувається по «директиві згори», коли є наказ, але яка його мета, ніхто не знає. Для того щоб процес впровадження проходив правильно і був результативним, дуже важливо, щоб до навчання був залучений увесь персонал. У цьому передусім зацікавлена сама компанія, адже якщо люди навчаться по-новому дивитися на свої робочі процеси, вони самі знайдуть правильні, більш ефективні рішення.

ІНФОРМАЦІЯ

Третім важливим елементом бережливого виробництва є інформація. Для успішного впровадження Lean співробітники компанії повинні отримувати повну і достовірну інформацію з усіх основних питань, пов’язаних з виробництвом, таких, як продуктивність, простої устаткування через несправність, рівень дефектів, рівень травматизму, простої через очікування заготівель, кількість годин наднормової роботи. Інформація подається як централізовано – в цілому по підприємству, так і індивідуально – по роботі кожного з трудових осередків – у режимі реального часу, що полегшує збір, систематизацію та аналіз отриманих даних.

ПОСТАЧАЛЬНИК – ОРГАНІЗАЦІЯ – СПОЖИВАЧ

Елемент «постачальник – організація – споживач» передбачає безпосередню участь першої і третьої ланки ланцюжка у розробці й аналізі проектів, продукції тощо вже на початкових етапах. З цією метою представники замовників і постачальників включаються до складу проектних груп, що дозволяє вже на ранніх стадіях роботи над проектами виявити всі «вузькі місця» та усунути їх.

ПРОДУКТ

П’ятий елемент бережливого виробництва – продукт. Розробка продукту і процесу його виробництва проводиться об’єднаними групами, які представляють усі зацікавлені сторони, на відміну від традиційного масового виробництва, коли проект проходить через кілька відділів, і при переході від відділу до відділу виникають затримки. Велика увага приділяється запобіганню втрат і передумов для їх виникнення. Розробка продукту і процесу виробництва здійснюється відповідно з урахуванням життєвого циклу продукту, принципів DFM/DFA (оцінка конструкції на технологічність) і методології бережливого виробництва. Час на розробку постійно вимірюється і скорочується, що є одним з ключових показників результативності. Чітке дотримання процедури запуску нової продукції, грунтованої на APQP (планування якості), дозволяє скоротити час розробки і запуску на 50%.

ПРОЦЕС / ПОТІК

Впровадження шостого елементу бережливого виробництва – процес / потік – для досягнення необхідного результату передбачає використання основних інструментів Lean – систем 5S і ТРМ, методів витягування і візуалізації, а в результаті зводиться до одного – вдосконалення виробничого процесу. При бережливому підході продукція не виготовляється на склад. Замовлення клієнтів ініціюють виготовлення і проходження роботи через виробничу систему, роботи виконуються тільки у тому випадку, якщо вони є ланками витягувального ланцюжка. Системи, що тягнуть, дають більшу гнучкість у виробництві, оскільки дозволяють виробляти продукцію у різних комбінаціях. Замовники знають, що і коли вони отримають. Це робить попит більш стабільним.

Історичний ракурс

Автором концепції вважають Тайіті Оно, який розробив унікальну виробничу систему для корпорації Toyota – Toyota Production System (TPS), на Заході вона називається Lean production. Принципи бережливого виробництва свого часу намагався донести до бізнес-громадськості ще Генрі Форд. Але його ідеї тоді не сприйняли. Впровадивши методологію бережливого виробництва першими у світі, японці ще раз продемонстрували свій талант не стільки генерувати нові ідеї, скільки розвивати вже існуючі. З «Тойотою» вийшло з точністю до навпаки: її «фірмова» виробнича система цього разу зацікавила американців, внаслідок чого з’явився знаменитий «посібник з бережливого виробництва» – книга Джеймса Вумека і Деніела Джонса, в якій автори «розсекретили» головні складові успіху «Тойоти» – інструменти TPS, що включають ТРМ (Total Productive Maintenance – загальне продуктивне обслуговування устаткування); систему 5S (сортування, раціональне розташування, прибирання (утримання в чистоті), стандартизація, вдосконалення); систему швидкого переналагодження SMED – Single-Minute Exchange of Die (переналагодження / переоснащення устаткування менш ніж за 10 хвилин).


Оцінка результативності

Ступінь результативності впровадження елементів бережливого виробництва оцінюється відповідно до положень стандарту SAE J4000. Раніше вже згадувалося про те, що кожен елемент включає кілька компонентів, і саме на основі цих компонентів – своєрідних аксіом-умов – відбувається поетапне впровадження Lean. Відповідно до SAE J4000, результативність впровадження кожного з компонентів оцінюється залежно від міри досягнення результату за шкалою від 0 до 3. Нульовий рівень впровадження свідчить про те, що компонент відсутній або виявлені істотні невідповідності вимогам стандарту. Рівень 1 – компонент присутній, але при перевірці виявлені несуттєві невідповідності. Рівень 2 говорить про те, що компонент присутній та успішно впроваджений. 3-й рівень (який вважається кращою практикою для компаній, що впроваджують Lean) свідчить про те, що компонент присутній, результативно впроваджений і активно покращується впродовж останніх 12 місяців.

Головна мета впровадження філософії бережливого виробництва – створення максимально ефективної системи виробництва, а головна перевага методології – незначні та швидкоокупні інвестиції, яких вдається добитися завдяки її впровадженню. Згідно зі світовою практикою, впровадження методології бережливого виробництва дозволяє досягати приголомшливих економічних результатів (див. вріз «Ефект від впровадження бережливого виробництва»).

Автор: Олександр Адаменко, генеральний директор «Бюро Верітас Сертифікейшн Україна»
Джерело: http://www.management.com.ua/qm/qm201.html